我对高档会所经营思路

从去年受刘总邀请培训阳光会所到今年，一年多过去了，对会所也有所了解，就会所发展发表点拙见。
几年前，会所对于普通消费者而言，也许还比较陌生，但现在的楼盘，如果和购房者说：本项目没有会所，估计销售会成大问题。于是所有的项目都在挖空心思在会所上做文章，借以提高项目品质，提升项目形象，打动消费者。光前年到现在，随着阳光会所到香格里拉会所到近期的阳光花园,甚至到小户型为主的明想双子座等等楼盘都在借会所提升形象.
但是这些会所从实际情况看，由于经营管理方面的问题，多数会所处于闲置或亏本经营状态，原本设想的“美餐”却变成了“鸡肋”，也就成了发展商难以放下的包袱。
会所,我们存在以下几个问题:
1. 花园在建设和销售中一直定位于高档楼盘,所以也决定了客户群体为具备一定消费能力的客户,基与这点,会所迎合了小区消费者追求时尚、高档的心理以及小区形象.但是会所后续的经营管理问题缺有所欠缺.所以甚至会所小区及周边环境的消费者实际需求都没有了解,导致会所与原目标客户群体----小区业主们都有所脱节,甚至不想了解会所,来消费更无从谈起.
2. 艺术性和功能性失衡。会所在设计上将重心倾向于美观，追求吸引消费者眼球，做了大量包装文章，酒吧、咖啡厅、健身中心、游泳池、棋牌室、乒乓球室、网球场等等项目,但是这些似乎都成为后来发展和经营的阻碍.浓缩没有成为是精华,会所在外界人们感觉就是面对小区业主的一个休闲中心,或者甚至分不清楚是吃饭还是休闲,毕竟在十堰这个地方,人们消费还是对休闲消费选择农家乐和市内定点消费(吃饭到饭店/休闲到KTV/娱乐到休闲城)思想还是根深蒂固的.会所一条龙餐饮休闲路线在短时期内要人们就手还是需要等待的.
3.管理上相对薄弱。给我感觉会所的管理就是发展商开发完世纪楼盘后，把富余人员分配来经营管理会所，再聘请一两个酒店管理人员。专业的管理人员的缺位，造成了会所在经营管理过程中很难做到位，工作中漏洞也比较大。
  举例:
a.对外宣传: 会所设在小区位置的中央，较为僻静，即便对外开放，社区外也难以知晓。活动做了很多,联谊/促销/书法/摄影/等等对会所的名气起到了一定影响和促进,但是对于会所长期发展和客户积累并没有起到实质性改变和积累.
  b.策划:会所一直把自身定位为高档会所,但是策划人员的空缺导致会所在策划上一直处于被动地位,跟从其他企业活动但是又想区别与其他企业的心理比较大.导致自己定位后感觉心有余力不足.
  c.对内文化:会所对内的企业文化和精神很茫然,文化和精神并不是文字口号,让员工背下来,而是要他们能从心里感觉会所的高贵和在会所工作的自豪,真正从员工心里把自身从事的服务和其他酒店等区别开来,这样才能在工作中真正意义上促使员工产生动力和饱满的精神甚至敬业态度.
  d.对内管理:高层很累,会所管理过于明晰和层次,管理人员多而杂,后续力量和人员储备不足.管理激励也相对薄弱.导致留下来人心不稳,走的人无人替补.
  e.产品:会所为餐饮和休闲----餐饮的品质和口味不明确,吃了1年多了,更无特色可言,不容易产生稳定客户群体,菜品与会所形象不符.休闲项目和餐饮不能相互带动,拆开则更显各自单薄.
  F：会员卡：为了收支平衡，在会所经营中不得不抬高会所消费的“门槛”，现在会所使用的会员卡要卖一千多元一张而只是打折幅度。然而业主们愿意掏钱的却不多。对业主们来说，与社会上的同类服务相比，会所服务仅占“就近”一项便利，在服务价格和服务环境方面就没什么选择余地了。所以偶尔图便利去会所消费一回无妨，买全年卡消费就大可不必了。
    
  以上等等问题不是我们都发现了，但是在做的程度上和执行力却相对欠缺。缺乏领班对大堂经理，经理对高层的执行力，所以我们的员工手册和制度做了很多，但是也没有达到最初的理想。执行力也是牵制企业发展的大问题，没有好的合作团队和管理团队。
所以在现在会所的硬件设施都大同小异，基本上没什么差别情况下。要想会所扭亏为盈，不再成为发展商的包袱，就必须从“软件”入手，经营出特色。要充分体现以人为本的原则，了解业主心理，拉近距离。会所甚至可以走独立发展思路，专业化（具体体现在设计专业化、程序专业化和制度专业化三个方面）。如果依然把小区业主作为主要目标客户群体，也可根据业主的意愿，将会所纳入住宅物业管理的一部分，使会所成为全体业主从容享用的商业、文化、娱乐场所，由商业经营型变为服务运营型。而这样做，还有待业主及开发商在新的理念指导下根据世纪花园的实际，准确定位，合理设计，使社区会所真正成为住宅品位的一种标志。
更多思路需要在日后发展中根据实际经营，早日真正形成自己中层管理团队，笼络会所人心，作好人员人才储备，建立良好激励机制，听取业主建议和社会调查，制定有效宣传思路，大胆创新把会所经营更上一层楼。

文章转自于外星皓的新浪博客